Wer über den Hochlauf der deutschen Verteidigungsindustrie spricht, landet schnell bei Produktionskapazitäten, Lieferketten, Genehmigungen und Finanzierung. Das ist nachvollziehbar. Nach Jahrzehnten überschaubarer Stückzahlen müssen Fertigungslinien erweitert, Zulieferer befähigt und teilweise neue industrielle Strukturen aufgebaut werden. Ein Faktor wird dabei häufig erst sichtbar, wenn er bereits zum Problem geworden ist: das Personal.
Neue Werke, zusätzliche Entwicklungsprogramme und größere Auftragsbestände benötigen Menschen, die diese Vorhaben umsetzen. Gerade in technisch anspruchsvollen Organisationen entscheidet dabei nicht allein die Zahl der offenen Stellen. Oft sind es einzelne Schlüsselpositionen, ohne die ein Projekt nicht vorankommt.
Fehlt ein erfahrener Systemingenieur, kann die Integration ins Stocken geraten. Fehlt eine geeignete Programmleitung, entstehen Reibungsverluste zwischen Entwicklung, Produktion, Kunde und Zulieferern. Bleiben Positionen in der Cybersecurity oder im Qualitätsmanagement unbesetzt, können Freigaben und Zulassungen gefährdet sein.
In solchen Fällen wird eine offene Stelle vom Personalthema zum Programmrisiko.
Nicht jeder Engpass ist Fachkräftemangel
Es wäre trotzdem zu einfach, jede schwierige Besetzung mit dem allgemeinen Fachkräftemangel zu erklären. Die Bundesagentur für Arbeit weist in ihrer Fachkräfteengpassanalyse 2025 darauf hin, dass es in Deutschland keinen flächendeckenden Arbeitskräftemangel gibt. Gleichzeitig bestehen weiterhin Engpässe in 157 Berufsgattungen.
Diese Unterscheidung ist wichtig. Die Verteidigungsindustrie sucht in vielen Fällen keine allgemein verfügbaren Berufsprofile. Benötigt werden bestimmte Kombinationen aus technologischer Spezialisierung, Erfahrung mit komplexen Systemen, Verständnis regulierter Entwicklungsprozesse, persönlicher Eignung und teilweise Kenntnis des militärischen Nutzungskontextes. Hinzu kommen Standortfragen und bei einigen Tätigkeiten sicherheitsrechtliche Voraussetzungen.
Auf dem Papier kann es deshalb ausreichend Ingenieure, Softwareentwickler oder Projektleiter geben. Der tatsächlich relevante Kandidatenmarkt ist dennoch klein.
Unternehmen sollten ihre Personalrisiken daher nicht allein nach der Anzahl offener Stellen beurteilen. Entscheidend ist, welche Folgen eine Nichtbesetzung für das jeweilige Vorhaben hätte. Eine einzige vakante Schlüsselposition kann größeren Einfluss auf Termine, Qualität und Lieferfähigkeit haben als eine ganze Reihe anderer Vakanzen.
Diese Betrachtung gehört nicht erst nach Auftragseingang in die Personalabteilung. Sie muss Teil der Programm- und Unternehmensplanung sein.
Der zusätzliche Bedarf liegt auch außerhalb der Branche
Wenn die Verteidigungsindustrie deutlich wachsen soll, kann sie ihren Personalbedarf nicht nur durch Wechsel zwischen bereits etablierten Marktteilnehmern decken. Das würde Fachkräfte verteilen, die industrielle Basis aber kaum verbreitern.
Ein erheblicher Teil des benötigten Potenzials befindet sich außerhalb der klassischen Defence-Welt. In der Automobilindustrie, der Luftfahrt, im Maschinenbau, in der Telekommunikation, bei Cloud-Anbietern und in der kritischen Infrastruktur arbeiten Menschen mit Kompetenzen, die für Verteidigungsunternehmen unmittelbar relevant sein können.
Ein Entwickler aus der Automobilindustrie bringt möglicherweise Erfahrung mit Embedded Software, Sensorik und funktionaler Sicherheit mit. Ein Spezialist aus der Luftfahrt kennt komplexe Zulassungs- und Qualitätsverfahren. Fachkräfte aus Telekommunikation und Cloud-Technologie verstehen hochverfügbare Netze, souveräne Infrastrukturen und den Betrieb kritischer Systeme.
Die Begriffe auf dem Lebenslauf unterscheiden sich. Die Fähigkeiten dahinter häufig weniger.
Trotzdem findet dieser Transfer noch nicht systematisch genug statt. Ein Grund dafür sind Anforderungsprofile, in denen mehrjährige Erfahrung in der Verteidigungsindustrie pauschal vorausgesetzt wird. Für einige Positionen ist das berechtigt. Bei anderen dient es vor allem dazu, den erwarteten Einarbeitungsaufwand zu reduzieren.
Unternehmen sollten deshalb bei jeder Position unterscheiden: Was muss ein Kandidat vom ersten Tag an beherrschen? Was kann er innerhalb einiger Monate lernen? Und wo ist das Verständnis militärischer Abläufe tatsächlich unverzichtbar?
Wer Menschen aus angrenzenden Industrien gewinnen will, muss allerdings bereit sein, sie in das neue Umfeld einzuführen. Dazu gehören der militärische Nutzungskontext, Beschaffungs- und Zulassungslogiken, Geheimschutz und die besondere Verantwortung, die mit sicherheitsrelevanten Produkten verbunden ist.
Ehemalige Soldatinnen und Soldaten können hierbei eine wichtige Brücke bilden. Sie sind nicht automatisch für jede fachliche Aufgabe qualifiziert. Sie können aber helfen, Anforderungen des militärischen Nutzers in die Sprache von Technik und Wirtschaft zu übersetzen. Gerade in gemischten Teams ist diese Perspektive wertvoll.
Sicherheitsanforderungen frühzeitig einplanen
Auch das Thema Sicherheitsüberprüfung verlangt eine differenzierte Betrachtung. Bei bestimmten Aufgaben ist eine abgeschlossene Überprüfung zwingende Voraussetzung. Das Sicherheitsüberprüfungsgesetz knüpft diese Anforderung jedoch an die konkrete sicherheitsempfindliche Tätigkeit.
Nicht jede Stelle in einem Verteidigungsunternehmen setzt automatisch eine bereits vorhandene Sicherheitsüberprüfung voraus. Wird sie trotzdem pauschal zum Auswahlkriterium gemacht, verkleinert sich der Kandidatenmarkt erheblich. Besonders Branchenwechsler werden dadurch ausgeschlossen.
Sinnvoller ist es, frühzeitig zu klären, welche Aufgaben tatsächlich sicherheitsempfindlich sind, wann das Verfahren eingeleitet werden muss und welche Tätigkeiten währenddessen bereits übernommen werden können. Eine Sicherheitsüberprüfung ist eine notwendige Voraussetzung für bestimmte Aufgaben, aber kein fachlicher Qualifikationsnachweis.
Dauerhafte Fähigkeiten und temporären Bedarf unterscheiden
Auch die Wahl des Beschäftigungsmodells sollte nicht erst unter Zeitdruck erfolgen. Kompetenzen, die langfristig für Technologie, Führung, Kundenbeziehungen oder Produktwissen entscheidend sind, gehören in die eigene Organisation. Solche Schlüsselpositionen sollten in der Regel dauerhaft besetzt werden.
Bei zeitlich begrenzten Kapazitätsspitzen kann Arbeitnehmerüberlassung eine Brücke sein, etwa während größere Teams aufgebaut werden. Externe Spezialisten wiederum können bei klar abgegrenzten Aufgaben unterstützen, für die vorübergehend besondere Expertise benötigt wird.
Keines dieser Modelle ist grundsätzlich überlegen. Die richtige Entscheidung hängt von der Dauer des Bedarfs, der Kritikalität der Aufgabe und dem notwendigen Schutz des Wissens ab. Je näher eine Tätigkeit am technologischen Kern des Unternehmens liegt, desto wichtiger wird die langfristige Bindung der Kompetenz.
Mancher Engpass entsteht im Auswahlprozess
Der Kandidatenmarkt ist anspruchsvoll. Dennoch sind nicht alle Besetzungsprobleme von außen verursacht.
Manches Anforderungsprofil verbindet tiefes technologisches Wissen mit langjähriger Branchenerfahrung, Führungskompetenz, einer vorhandenen Sicherheitsüberprüfung, regionaler Verfügbarkeit und einem engen Gehaltsrahmen. Gesucht wird dann keine realistisch verfügbare Person, sondern eine Idealvorstellung.
Auch die Dauer der Auswahlverfahren spielt eine Rolle. Unternehmen erwarten von Bewerbern Flexibilität und Entschlusskraft, benötigen intern aber mehrere Wochen für Rückmeldungen und Entscheidungen. Ein gefragter Kandidat wartet in dieser Zeit nicht ab, nur weil das betreffende Programm sicherheitspolitisch bedeutsam ist.
Hinzu kommt eine oftmals austauschbare Ansprache. Fast jedes Unternehmen wirbt mit spannenden Projekten und moderner Technologie. Die Verteidigungsindustrie verfügt eigentlich über einen deutlich stärkeren Kern: Die eigene Arbeit trägt zur Sicherheit des Landes, zur Abschreckung und zum Schutz von Menschen bei.
Diese Aufgabe darf klar benannt werden. Sie ist jedoch kein Ersatz für professionelle Auswahlprozesse, verlässliche Führung und angemessene Arbeitsbedingungen.
Eine Besetzung ist außerdem nicht mit der Vertragsunterschrift erfolgreich. Entscheidend ist, ob ein neuer Mitarbeiter fachlich wirksam wird, Verantwortung übernimmt und im Unternehmen bleibt. Besonders Branchenwechsler benötigen dafür eine strukturierte Einführung in das Defence-Umfeld. Recruiting, Einarbeitung und Qualifizierung gehören deshalb zusammen.
Personal muss vor dem Auftrag mitgedacht werden
Die deutsche Verteidigungsindustrie wird ihren Auftrag nur erfüllen können, wenn Personalplanung Teil der industriellen Planung wird. Kritische Rollen müssen früh identifiziert, Anforderungen auf ihre tatsächliche Notwendigkeit geprüft und Kompetenzen aus anderen Branchen gezielt erschlossen werden.
Vor allem sollten Unternehmen nicht erst nach Auftragseingang feststellen, dass bestimmte Fähigkeiten weder intern vorhanden noch kurzfristig am Markt verfügbar sind.
Geld kann vergleichsweise schnell bereitgestellt werden. Produktionshallen lassen sich bauen und Maschinen beschaffen. Erfahrung, Vertrauen und eingespielte Zusammenarbeit entstehen dagegen nicht auf Knopfdruck.
Eine militärische Fähigkeit beginnt deshalb nicht erst beim fertigen System. Sie beginnt bei den Menschen, die es entwickeln, herstellen, integrieren und über viele Jahre verantworten.
Autor: Christian Frößl ist Co-CEO der JLink connecting experts GmbH. Bevor er in die Personalberatung wechselte, war er mehr als 20 Jahre auf Unternehmensseite in verantwortlichen Führungspositionen tätig und leitete große Organisationseinheiten. Die Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung von Schlüsselpersonal kennt er daher sowohl aus der Perspektive des Auftraggebers und Entscheiders als auch aus der heutigen Beratungspraxis. Als ehemaliger Soldat verbindet er zudem technologisches und unternehmerisches Verständnis mit einem persönlichen Bezug zu sicherheits- und verteidigungsrelevanten Aufgaben.
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